コロナ禍で日本のデシタル分野の遅れが白日の下にさらされたことで、政府もあわててデシタル化を推進しようとしている。しかし、それは難しそうである。
そもそもデシタル革命が始まってから相当の時間がたつが、日本のデシタル化が進まなかったのにはそれなりの理由がある。
私が最初にデジタル化に着手したのはパソコンがようやくネットにつながり始めた頃であったが、社長にデジタル化を進めたが賛同を得られなかった。デジタル化の省力化効果については社長も理解していたが、それ自体が社長がデシタル化を導入したがらない理由であった。金をかけて10人でやっている仕事が4人できるようになっても6人を首にすることはできず、コストは減らないというのが社長の主張であった。
結果的に省力化以外のデシタル化効果と余剰人員の活用方法を提案することでようやくデジタル化に同意を得られた。
また、仕事を効率化するには、仕事の目的や効果に悪影響を与えない範囲で仕事の仕方をデジタル技術に合わせて変更することが必要である。しかし、大抵の職場では既存の仕事内容をそのままデジタル技術で補完する形でのデジタル化に留まることが多い。デジタル化の為に仕事内容を変更するのは本末転倒だとの反発があるからである。
また、日本では情報部門の地位が低いことが多く、経営者や各部門の責任者は情報部門を経験せず基本的なデジタル知識を持っていない。情報部門は特殊分野の専門家としての位置づけに留まっており、経営戦略に参画することも少ない。その結果企業の経営戦略立案過程においてデジタル化の要素がすっぼりと抜けている。企業は勿論官僚組織も同様であり、日本でデジタル化が遅れる原因となっている。
日本のようにデジタル分野の知識に乏しい調整型のリーダーが動かす組織とアメリカのようにし自身がデジタル分野の専門知識を持ちそれを武器に経営をしてきたリーダーが動かす組織ではデジタル化の質や量に差があるのは当然である。
